“多少事，從來急，天地轉，光陰迫，一萬年太久，只爭朝夕”。

　　北京，紫竹院南路2號。在這座極不起眼的五層小樓里，一張牌匾靜靜地掛了十年。十年之間，世事變遷，牌匾上的詩詞成為小樓和它的掌舵者最本真的寫照。

　　在追尋理想的信念支撐下，在只爭朝夕的生命節拍中，一個鳳凰涅槃式的巨變奇跡破繭而出：從20億升至近2000億，銷售額整整提高100倍；從市場競爭中的落魄者變身佼佼者，被譽為競爭性央企的典范；從一個瀕臨破產的小企業成為世界500強，發展速度之快讓世界瞠目。

　　這座小樓的主人，名叫中國建筑材料集團有限公司。這家企業的掌舵者，名叫宋志平。

　　中國建材為何能在十年時間實現如此飛速的發展？宋志平的一句話道出了其中秘訣：“有人說我們創造了跨越式發展的奇跡，但我覺得任何奇跡一定越不出規律的界線。成功不是因為我們多聰明，我們只是一群發現了規律，并老老實實循著規律做事的人。”道生一，一生二，二生三，三生萬物。一個看似簡單的答案，卻包含著最不尋常的企業制勝法則。

　　裝引擎——戰略驅動發展，目標引領航向

　　時間倒回到2002年。這一幕曾真切地發生在中國建材身上。資不抵債，房產被法院疊封，銀行不肯貸款，汽車被債權人拉走，旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠幾乎全部虧損，偌大一個企業風雨飄搖，幾近破產。面對這副“殘棋”，原總經理有點悲壯地對繼任者宋志平說：“我從彈坑里爬出來，你又進去了。”更為戲劇性的是，就在任命當天，坐在主席臺上的宋志平收到了一份特殊的“賀禮”——一張法院傳票，某債權單位要凍結公司財產。那時公司賬上趴著32億逾期負債。財務室被貼上封條，財務人員只得晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。經過了整整一年的債務重組，公司才從沉重的債務泥潭中艱難地拔腳出來。

　　“沒有當年的戰略轉型，我們早就和許多老國企一樣無聲無息消失了。”對于中國建材的很多“老人”來說，十年前的那幕記憶有著切膚之痛。狹路相逢勇者勝。轉機，出現在痛定思痛后的一場背水之戰。

　　經過充分思考和研究，宋志平帶著集團毅然決定調轉船頭，生根大行業、大產業。2003年，中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，由規模較小的裝飾建材行業回歸水泥、玻璃等建材行業主流，從此逐步發展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。種瓜得瓜種豆得豆。這次戰略調整打開了進軍大宗建材的通道，為日后成為世界級建材產業集團奠定了基礎。其后，根據外部環境變化和企業發展需求，中國建材又進行了兩次戰略調整。一是在學習科學發展觀過程中把發展思路概括為：大力推進水泥和玻璃產業的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。二是進一步豐富、充實“大建材”戰略，涉足鋼材、水泥、木材三大業務，加快國際化進程，建設具有國際競爭力的中國最大的建材綜合供應商。

　　在充分競爭，沒有壟斷，也沒有高額利潤的行業中，中國建材不斷校正發展方向，在正確的戰略指引下，缺什么找什么，迅速成為全球第二大建材企業。在產業領域，水泥年產能3億噸，世界第一；玻纖年產能超過100萬噸，世界第一；紙面石膏板年產能14億平方米，亞洲第一；兆瓦級風電葉片年產能1.5萬片，全國第一；T300以上碳纖維系列產品規模化生產能力（原絲及碳絲）5000噸，是國內最大碳纖維供應商。中國建材擁有全國技術水平最高、最具權威性的科技研發和工程服務機構，擁有管理先進、最具競爭力的進出口貿易與物流分銷體系；在30余個國家設立分公司，在國際建材物流貿易領域，水泥玻璃等建材工程市場享有較高聲譽。

　　“凡事都想在前面一步，以戰略驅動成長，以目標引領航向，這正是跨越式發展的關鍵所在。”宋志平感慨道。

　　強內核——強化科技創新，推進產研結合

　　一個是行業的龍頭企業，一個是行業的科技搖籃。

　　一個因低端競爭面臨轉型，一個因轉制下海苦于生計。

　　2005年2月的一天，中國建材集團和中國建材院成功“牽手”，成了一家人。一年之后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材院再次“牽手”，組建成立中國建材總院。

　　從此，故事的情節變了。

　　一個是國家級創新型企業，一個是行業“中央研究院”。

　　一個裝上了科技強企的內核，一個潛心于科技研發與服務。

　　從此，故事的結局變了。

　　向著具有國際競爭力的世界一流企業，它們一起邁進。

　　科技是第一生產力。只有堅持科技創新、增強自主創新能力，才能做到棋高一招、領先一步。

　　國務院國資委王勇主任曾在中央企業科技創新工作會議上指出，要進一步推進產研合作，共同推進科研成果的產業化、工程化，實現創新資源的協同效應和科研開發的規模效應。作為國家級創新型企業和建材行業的領軍企業，中國建材堅持把科技進步和科技創新作為加快轉變經濟發展方式的重要支撐，以科技資源優化配置為基礎，以科技與產業協同為途徑，不斷完善科技創新體系，加強科技創新團隊的建設和培養，增強自主創新能力，推動轉型升級，企業核心競爭力得到全面提升。

　　中國建材與中國建材院，中國建材院與集團所屬科研院所的“兩次整合”，實現了“兩個集成”，即科研與產業的集成、科技資源的有效集成。在此基礎上，中國建材充分發揮總院以國家、行業研發和集團技術創新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創新和集成創新相結合的道路，加快科技成果產業化速度，大力推進水泥、玻璃產業的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料，引領了行業結構調整、節能減排和低碳化進程，成為建材工業科技進步的主體力量和領軍企業，為集團進一步做強做優、成為有國際競爭力的世界一流建材企業打下堅實基礎。

　　這些年來，中國建材承擔國家科研項目碩果累累，在行業關鍵性、共性技術的開發方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運、世博、高鐵、三峽、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設上，為促進國民經濟快速發展做出積極貢獻。

　　一個企業從表面上看去只是一組數字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術專長。在宋志平看來，不論是面對當前嚴峻的經濟形勢，還是展望今后的發展，“科技”二字的重量勿庸置疑。“縱觀那些在危機中站立起來的巨型企業無一不是經過技術創新和轉型升級而崛起的。企業必須著力增強科研實力，強化產研結合，提升企業核心競爭力，才能打造百年老店，實現基業長青。”

　　擴規模——推進聯合重組，引領行業健康發展

　　2007年初春，西子湖畔，著名的汪莊飯店。幾位茶客從早晨一直喝到晚霞滿天。喝茶者是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業的掌門人，請客者正是宋志平。

　　喝茶者并不輕松。外面的水泥市場慘烈至極，200家企業群雄混戰，水泥價格從每噸400多塊打到200塊以下，手里的企業雖占據浙江半壁江山，但在行業整體性虧損的局面下亦是無力招架。請客者也不輕松。要確立中國建材的行業領軍者地位，打造南方水泥是一顆關鍵落子，面前的四位又是關鍵中的關鍵，在他們都找好下家的前提下，說服其加盟可謂“虎口拔牙”。“只有大家聯合起來形成一個主體，才能達到市場協同、市場健康化的目的。”最終，宋志平憑借共生多贏的先進理念打動了四位大佬，贏下這場改變未來中國及世界水泥格局的經典戰役。

　　2007年9月，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建“五省一市”，不產一兩水泥的中國建材，成立南方水泥，繼而將150多家水泥企業攬入麾下，產能超過1.3億噸，成為東南經濟區最具影響力的大型水泥集團，扭轉了當地全行業虧損的局面，創造了世界水泥發展史上的奇跡。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰略區域，水泥產能達3億噸，成為全球最大的水泥制造商。

　　在很多人看來，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材之所以選擇聯合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業與企業、歷史與未來的審慎思考。

　　“過去30年，我國經濟高速增長，企業發展主要是靠投入、靠增長。現在到了中速成長階段，大多數行業都出現了過剩狀況，企業只能靠存量優化和轉型升級實現可持續發展。”在宋志平看來，企業的戰略選擇必須首先遵從于外部環境的變化。

　　就行業來看，“大而不強”一直是沉疴頑疾。產業規模大，但產能過剩、企業分散、集中度低、競爭無序、效益微薄、節能減排形勢嚴峻等問題突出。

　　把準“脈”不易，對癥下“藥”更難。

　　中國建材認為，在過剩經濟、飽和市場里，企業不能光考慮自己，必須考慮整個行業系統的最大優化。不光要治自己的病，還要去治系統的病。覆巢之下焉有完卵。通過聯合重組實現存量優化，通過理性競合重塑行業價值，宋志平開出的這副“藥劑”，對于建材行業靠建新線“滾雪球”發展的傳統模式來說，無異于一場變革。

　　2006年中國建材在香港上市，資本運作和聯合重組兩個輪子同時啟動。一家央企改寫行業命運的歷史就此上演。

　　在國家產業政策的引導下，在國資委的支持下，面對我國經濟發展和行業結構調整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發揮大企業的影響力和帶動力，走了一條以聯合重組取得規模優勢，以技術進步實現節能減排，以市場協同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經營發展之路，進而提升行業集中度，引領了行業的轉型升級與可持續發展，推進行業實現從重速度到重效益、從重數量到重質量的轉變。飽受弊病之困的建材行業找到了一種新的活法！

　　合縱連橫要有“術”。從區域選擇、指導原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯合重組的每一個環節都想得清楚、做得規范。其中，以市場方式公平合理定價、創造協同利益并給創業者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺，這三個做法更是受到歡迎，加盟者稱之為美味的“三盤牛肉”。此外，“三五管理”、對標管理、輔導員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業盈利能力和市場競爭力，保證了聯合重組的成功。

　　沒有強買強賣、搶占地盤，而是憑借全新的發展理念和盈利模式，中國建材的聯合重組一路風馳電掣。自2006年以來，集團圍繞主業，積極穩妥地跨所有制、跨區域、跨行業吸納了481家優勢企業，退出218家劣勢企業，帶動了不同所有制企業的共同發展。

　　“企業的發展不能以我為中心，而是要將自我價值納入到社會進步、集體成就之中。在與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的過程中實現包容性成長。”成功者之所以成功，是因為其參透了真諦并付諸行動。讀懂了包容與共生多贏，重組的秘訣就變得順理成章。

　　但包容性成長并非易事。多年來為行業健康發展一直奔走呼號的宋志平自比“啼血杜鵑”。面對今年嚴峻的行業形勢，他更是深感責任山重：行業發展要有大智慧、大舉措，解決“多”，就要堅決減量，稀釋過剩產能；解決“散”，就要推進重組，提高集中度；解決“亂”，就要市場協同，限產穩價。

　　活機制——堅持兩個毫不動搖，踐行“央企市營”模式

　　2012年6月3日，中央電視臺《對話》節目錄制現場。陪同嘉賓宋志平前來的是兩位身份特殊的人——一位是南方水泥常務執行副總裁張劍星，一位是南方水泥黨委書記姚季鑫。這是中國建材麾下的兩員“大將”。說他們特殊，是因為他們一個曾是民營企業老板、一個曾是地方國企老板，在浙江水泥工業界堪稱叱咤風云的人物。

　　“加入中國建材，由‘獨霸一方’的大戶變成了打工者，不覺得輩分兒低了嗎？”主持人陳偉鴻的問題拋向兩人。

　　張劍星：“中國建材先進的理念和機制吸引了我。從行業健康化角度推進聯合重組，站得很高，而且很負責。聯合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。‘央企市營’理念也很現代。”姚季鑫：“央企具有政策優勢、資源優勢、規模優勢、資本優勢、技術優勢，它承擔了維護行業利益的重擔，‘解放’了陷于混戰的水泥企業。”

　　信任激發了熱情。于是，人們看到了不可思議的現象：很多民企老板，過去起早貪黑地忙著為自己賺錢，如今成了中國建材的職業經理人，很多人已是億萬富翁，卻依舊披星戴月、廢寢忘食，在中國建材的隊伍里愉快地、投入地打工，甚至比過去更敬業。

　　央企這幾年的快速發展是不是因為“吃偏飯”？國企與民企是不是如外界傳言的那樣水火不容？其實不然，中國建材通過自身的市場化實踐中給出了回答。

　　中國建材的發展經歷過國企脫困的陣痛，但在果敢邁入市場后，在改革的浪潮中完成了再造和重生，取得了機制的優勢，活力和競爭力極大地增強。在不斷探索的過程中，中國建材堅持并推行“央企市營”的經營機制。“央企市營”包括五點核心內容：一是央企控股的多元化股份制，即產權多元化，這解決了單一產權容易產生的弊端；二是規范的公司制和法人治理結構，即按照公司法規范央企的相關制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，同時推行外部董事占多數的董事會運行機制，明晰董事會、經理層的責權利，實現行權順暢；三是職業經理人制度，即董事與經理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業經營的委托代理；四是公司內部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業真正做到干部能上能下、人員能進能出，收入能升能降；五是依照市場規律開展企業運營，不僅產品與服務的經營與創新遵循市場規則進行，而且和民營、外資企業合作共生，追求包容性成長模式。

　　中國特色社會主義市場經濟，是多種所有制高度融合的經濟。中國建材市場化經營的成功實踐證明，央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業的關系，是多贏和共生的關系。央企有人才、創新力、品牌等方面的實力，民企在市場中有活力、激勵機制和職業化精神。央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。大企業和中小企業、國企和民企在整個產業鏈中相互關聯，是大河和小河的關系，處于共同的系統之中。

　　中國建材的“央企市營”模式體現了牢牢堅持“兩個毫不動搖”的基本原則，為深化國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本，被譽為“堅持和完善我國基本經濟制度的典型范例”。

　　宋志平指了指桌上的杯子：一杯茶水，水可能是國企的，茶可能是民企的，變成茶水后能分清哪是國企哪是民企嗎？在中國特色的社會主義體系中，不同所有制企業相互理解、彼此融合是大趨勢，也是必然規律。

　　提境界——規范的制度約束行為，先進的文化指引心靈

　　1980年，24歲的宋志平第一次出國到瑞典學習，參觀了沃爾沃等歐洲大公司：大開間辦公室，每人一臺電腦，立體倉庫……在他眼中，一切都那么令人著迷，又那么遙不可及。什么時候中國企業才能達到這樣的現代化水平呢？

　　歷史不斷演進變化。2009年，曾聚焦過歐美水泥業重組的哈佛大學教授鮑沃將目光投向中國，投向中國建材。他被這樣一個奇跡所吸引：一家企業掀起的聯合重組風暴，改寫了中國及世界的水泥格局。“這一定是件驚天動地的事情。”經過兩年實地調研，中國建材案例于2011年走進哈佛講堂，成為全球商業領袖和商學院學生管理實踐創新的范本，為世界認識中國企業打開了一扇窗。

　　從向西方學習，到東西方互相學習，中國企業逐漸開始在世界舞臺上嶄露頭角。在2012年世界500強企業榜單中，中國公司有79家，僅次于美國位居全球第二位。中國建材列365位，居全球建材第二。

　　國際競爭歸根結底是大企業之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業，是我國完成復興大業、屹立于世界民族之林的必然選擇。對于央企而言，不斷做強做優、成為世界一流，既是通向大企業的必由之路，也是實現自身發展的責任和使命所在。

　　過去十年中國經濟的快速發展為大企業生成提供了沃土。中國建材集團緊緊抓住機遇，創新發展模式，轉變發展方式，走一條資本運作、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路，成為擁有13萬員工、600余家企業、資產超過2000億的大型產業集團。

　　如此大一個“盤子”，對于總部不到100人的中國建材集團來說如何確保其有效運轉呢？中國建材集團推行了一套“格子化”管控模式，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化和文化一體化。通過精準管控，下屬企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的格子中，實現了步調一致、有序經營。就像盒子里的巧克力一樣，打好格子，才不會粘得七七八八。

　　中國建材集團在用規范的制度約束行為的同時，融合的企業文化是一道獨特的風景，被視作指引心靈的企業宗教。中國建材集團的文化體系包括“善用資源、服務建設”的企業使命，“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，“三寬三力”（為人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力）的人文環境，“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養。對中國建材集團來說，領先的思想、融合的文化是企業的重要軟實力，推動了集團的快速協調發展。作為中國第一、世界第二的全球建材行業領導者，在未來的發展中，思想和文化將更重要。

　　“世上無難事，只要肯登攀。”宋志平的目光溫和而堅定。過去十年，在激烈的市場競爭中，中國建材人用辛勤的付出和敢為天下先的創新精神成功演繹了一個穩健經營、業績優良、行業整合、快速成長的精彩故事。面向未來，“十二五”發展藍圖已經鋪就，善于發現規律并說到做到的宋志平和中國建材定將在新的故事中書寫新的奇跡。