“前兩年為什么市場會暴漲，是因為經過了2008、2009年的經濟危機后，被壓抑的產能開始報復性地反彈，就像一個餓了兩天的人，突然有錢就會暴飲暴食，但過一段時間就會恢復正常。我也認為現在市場其實并不是不好，而只是恢復理性了。”
這幾天，南安市巨輪機械有限公司董事長鄭遠東剛剛結束休假，從澳洲返回到公司，自創業以來的20多年，這是他少有的最為放松的一段時間。“這在以前是想都不敢想的，現在回過頭來看以前的做事方式，錢是有賺到一些，但卻賺不回幸福指數。”在高薪引進職業經理人任總經理之前，鄭遠東說他一度快得上抑郁癥。
從去年下半年開始，巨輪機械開始著手企業制度改革，建立起完善的職業經理人制度，進行數據化管理。鄭遠東說，現在的巨輪機械已經到了轉型的關口，其中重要的一步便是供應鏈管理由粗放型轉向精細化。
重新定位供應商 成戰略合作伙伴
從1990年創立至今，巨輪機械在技術創新方面贏得了不錯的口碑。“現在一說起花崗巖的磨、拋、切機械，人家就會自然地想起我們巨輪。”鄭遠東說，巨輪每次有新的設計圖紙出來，都會成為業內的搶手貨。而這也為巨輪帶來了巨大的發展，僅從2010年到2012年，企業的銷售量便增加了三倍。
但高速的發展，也使一些問題逐漸顯現出來，特別是在巨輪最為看重的品控上，開始有點跟不上。于是，巨輪機械開始在管理上尋求突破，供應鏈的精細化管理便是一個重要的方向。“一般都認為客戶是上帝，其實供應商的重要程度一點也不亞于客戶，供應商能不能供貨及時、價格合不合理，直接影響到企業的產能和成本，而且也關系到產品質量能不能得到保證。”鄭遠東說，巨輪機械有70多家供應商，以往都是憑十幾年的關系，在口頭上做協議，“這次的供應鏈改革就是要改變行規，一是建立供應合同制，一是簽署保密協議”。
供應合同，將質量標準、交貨時間等都進行了量化規定，同時也制定了相應的獎懲方案，有利于培育出更多的優質供應商，“合同制對雙方都有利，我們其實是通過合同將供應商都當成了戰略合作伙伴，共享企業發展帶來的利益。”鄭遠東說，機械制造業是個嚴重依賴供應商的行業，一臺設備需要用到上百甚至上千個配件，因此供應鏈精細化管理的改革已勢在必行。“對供應鏈管理不好，就直接關系到生產質量，像我們現在一年賣幾萬臺設備，如果因為質量問題要經常返修，賣再多利潤再高也沒用。”
引進職業經理人 推進企業現代化
巨輪機械供應鏈的改革能順利進行，得益于企業內部制度的率先改革。在不久前召開的2013年供應商大會上，很多原本抱著來聚聚會吃吃飯心態的供應商，突然發現這是一場“動真格”的供應分析會。巨輪機械新任不久的總經理和質量經理分別登臺，通過詳細的數據，為供應商們分析和總結出去年一年在供貨上出現的主要問題，并附有詳細的圖表、圖片和案例說明，同時也將今年要改進的問題和巨輪的要求進行了細致的說明。
而這也正是鄭遠東想要達到的效果。從去年開始，由于公司銷售規模不斷擴大，鄭遠東也承受著越來越大的壓力，“我們有幾百個客戶，你想象一下，只要十分一有問題，動不動就給我打電話，有時急了還會對我破口大罵。”終于有一天，鄭遠東將擔任公司總經理的董事叫過來，跟他們說公司到了該聘請職業總經理的時候了。
一開始，董事們并不是很理解，首先是不放心把公司交給別人，再來就是在職業經理人薪酬的問題上有分歧。“他們都不理解，南安一些做到幾十億的公司才花幾十萬聘請職業經理人，為什么我們只做幾個億，就要花比別人多十倍的工資。”但鄭遠東還是堅持自己的意見，公司制度一定要改革，而且必須請高質量的專業人才來操作，“我跟他們說，就當都給大家一個機會嘗試一下，不然這樣做下去公司遲早要出問題”。
職業經理人上任至今八個月了，一切的走向都證明鄭遠東當初的決定是正確的。企業被打理得井井有條，鄭遠東現在只需看報表就能掌控公司的運轉，不僅他獲得了喘息的機會，以前在公司忙得焦頭爛額的董事們也都能出去度假旅游了。更讓董事們信服的是，通過職業經理人更精細化的管理，在八個月的時間里，公司就多出了2500萬的流動資金。“現在他們才知道，能請到真正的人才，再高的年薪也不算多，他幫我們賺的遠比付給他的工資多多了。”鄭遠東說，接下去公司還要繼續進一步調整組織架構，引進先進管理體系，爭取能在2015年左右實現上市的目標。
□人物印象
注重專業和創新
“我們自己是做機械設備的，如果都不能考慮到自己生產時操作的便捷性，還怎么能設計出好產品給別人。”對于公司年輕技術人員只想圖簡單買進設備的想法，鄭遠東有些許不滿，“如果真的需要，再多的錢我也愿意投，但重點是花了錢買的是不是對的東西。”十幾歲就開始創業的鄭遠東，對專業技術和成本管控有著自己的理解。就像聘請職業經理人一樣，他寧愿花更多的錢請一個更專業的人，而不會為了省一點錢而找來一個不上不下的人，“不專業的人，不用工資我都不請”。
注重專業和創新，是鄭遠東賦予巨輪的企業氣質，也是他希望能成為企業今后的核心所在，他并不想太過突顯個人的作用。“知道喬布斯的人和知道蘋果（手機）的人一樣多，當喬布斯不在了，對蘋果產生的影響還是很大的。反過來看奔馳、寶馬這些企業，沒幾個人知道它們的總裁是誰，但也不影響人們對它們品牌的接受和認知。”在泉州的機械制造業里，鄭遠東正在率先對巨輪進行脫家族化和個人化的過程。
□對話
按部就班，才有逆市資本
《老板周刊》：過去一年，受整體經濟環境和房地產調控的影響，石材行業的情況并不樂觀，作為上游企業，巨輪是不是有受到影響？
鄭遠東：其實并不會，相反我們去年的銷售還是有很好的增長。都在說石材行業的情景差，我個人是不這么認為的，福建特別是水頭的石材產業發展到現在，確實已經發展到了一個頂點，對石材機械的需求也到了一個飽和期。但從全國范圍來看，其實各地新興的石材基地和石材市場還是很多的，這些地方雖然是剛剛起步，但很多都是南安的石材企業老板過去投建的，所以起點比較高，對石材加工機械的需求反而更高。就是因為這些市場的興起，我們的銷量才會保持高速增長，2012年我們駐外省的辦事處增加到18個，而之前只有6個。
《老板周刊》：對于今后市場的預估也是一樣的樂觀？
鄭遠東：是的。很多人都說石材產業是走到了低谷的產業，我不這么看。歐洲使用石材已經有幾百年的歷史，而國內不會超過30年。在石材的使用上，我們還有巨大的空間和市場，相應的，石材加工機械也還有很多可以改進和提高的地方。所以從國內整體的發展形勢來看，我對今后的市場還是非常有信心的，我認為石材還是個朝陽產業。
《老板周刊》：如果從整個機械制造業的角度看，2012年其實出現了產能過剩的狀況，巨輪是如何避免出現這個情況的？
鄭遠東：這還是因為有的企業對整個市場趨勢判斷不準確造成的。去年會出現一些產能過剩的情況，主要是因為前兩年市場太好，企業盲目擴產造成的。但你要分析前兩年為什么市場會暴漲，是因為經過了2008、2009年的經濟危機后，被壓抑的產能開始報復性地反彈，就像一個餓了兩天的人，突然有錢就會暴飲暴食，但過一段時間就會恢復正常。我也認為現在市場其實并不是不好，而只是恢復理性了。
所以，我們一直都是按照企業自身的規劃來調整發展步伐的，不會一窩蜂地跟風投資，也不會因為暫時的市場疲軟而放棄原來的規劃。做好技術創新和品牌經營，有多大實力做多大事情，能做到這些就能把企業做好。當然，更精細化的管理也起了很大的作用，以前我們賣一個產品要做三個庫存，現在通過更精確的計算，基本上能減少到只剩一個庫存了。
《老板周刊》：那巨輪有沒有計劃進一步擴大產能？
鄭遠東：根據我們的規劃，今年在南安另一個工業園有一個100畝的生產基地會開始建設。今年我們計劃在全國新增10個辦事處，所以在產能上也有提升的需求。而且依托新的生產基地，我們也將進一步實現產銷分離，并逐漸向礦山機械等石材上下游產業加工機械延伸。
