近日，沃爾瑪發(fā)布的2015財(cái)年業(yè)績報(bào)告，顯示出這家全球最大零售商正經(jīng)歷著自1980年以后首個(gè)年度銷售下跌——營收下滑0.7%.導(dǎo)致這次業(yè)績?yōu)碾y的因素包括電商的激烈競爭、美元走強(qiáng)以及英國阿斯達(dá)門店虧損等。為了止損，沃爾瑪于1月份對外公布未來將在全球關(guān)閉269家門店。
從關(guān)店到開店
其實(shí)，這已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)實(shí)體店的大規(guī)模關(guān)門消息。就在過去五年來，包括中國、日本、歐美等全球市場上，沃爾瑪、家樂福、歐尚華潤等商超，以及百思買、山田電機(jī)、蘇寧、國美等電器連鎖店，都經(jīng)歷過多輪的關(guān)門潮。
值得一提的是，雖然全球業(yè)績下滑，但沃爾瑪在中國卻實(shí)現(xiàn)了0.3%的增長，特別是在中國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的背景下，這主要得益于沃爾瑪新店開業(yè)和門店升級改造所帶來的業(yè)績提升。為此沃爾瑪中國2016年還將繼續(xù)加大門店轉(zhuǎn)型、完善配送體系等基礎(chǔ)外，還將跨界自持購物中心，并開始在自貿(mào)區(qū)試水跨境電商。
從沃爾瑪2015年的業(yè)績表現(xiàn)和2016年工作計(jì)劃可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的精彩，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的主角。毫無疑問，沃爾瑪崛起的那個(gè)時(shí)代是零售1.0時(shí)代，也就是實(shí)體店的天下，判斷零售企業(yè)競爭力的核心要素是門店數(shù)量和零售網(wǎng)絡(luò)布局。
然而隨著消費(fèi)方式的多樣化，特別是互聯(lián)網(wǎng)帶來的電商平臺的崛起，零售業(yè)開始進(jìn)入2.0時(shí)代——實(shí)體店和電商相融共生，雙輪驅(qū)動零售業(yè)向前發(fā)展。
因此在零售2.0時(shí)代，關(guān)店并不是零售企業(yè)的末路，只是一種階段性的主動調(diào)整策略。對沃爾瑪來說，關(guān)店并不是簡單的節(jié)省成本，去除壞利潤，而是為了實(shí)現(xiàn)門店改造升級和重新開店。
對于當(dāng)前的家電實(shí)體店經(jīng)銷商來說，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要敢于關(guān)店。因?yàn)橹鲃雨P(guān)店并非壞事，這說明家電經(jīng)銷商還有實(shí)力和水平來解決自身發(fā)展中遇到的問題，并進(jìn)行主動調(diào)整。就怕不敢關(guān)店，又不知道怎么調(diào)整的家電實(shí)體店老板們。
從出拳到收拳
習(xí)武之人都知道，拳頭收回來再打出去會更加有力量。在這一過程中，重新打出去的拳頭已經(jīng)被革新過，積聚了更大的力量。同樣，當(dāng)前一些被關(guān)掉的門店并不是要被廢棄，而應(yīng)該是賦予其更好的運(yùn)營模式和手段，比如借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)與電商平臺的打通，實(shí)現(xiàn)線下與線上的更好融合，從而發(fā)展和激活實(shí)體店。
反映到當(dāng)前中國家電實(shí)體零售店的運(yùn)營情況就是，走路比找路更為艱難。從2014年開始，受節(jié)能補(bǔ)貼政策結(jié)束、電商沖擊、市場提前透支等因素影響，家電市場的實(shí)體門店出現(xiàn)了大量關(guān)店現(xiàn)象。
種種數(shù)據(jù)顯示，家電市場線上零售量不斷增長，而線下渠道銷售受到擠壓，不斷下滑，這無形中加重了關(guān)閉實(shí)體店的壓力。關(guān)掉部分低效門店，成為家電實(shí)體店老板們最容易找到的出路，然而關(guān)店是不是家電實(shí)體店的最后一條路?
從表面上看，關(guān)閉部分低效實(shí)體店是商家為應(yīng)對市場危機(jī)找到的路，但其實(shí)當(dāng)前家電實(shí)體店最大的問題不是找路而是走路。也就是說，關(guān)店并不是家電店的最后一步，反而只是一個(gè)開始。因?yàn)樵诹闶?.0時(shí)代，真正考驗(yàn)家電實(shí)體店的是關(guān)店之后，如何再度開店?而沒有關(guān)的門店如何提升業(yè)績和效果?這就要求商家要不斷去探索。
在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，商業(yè)競爭是一場合縱連橫大戰(zhàn)，每個(gè)競爭者都處于一個(gè)生態(tài)圈中，所不同的在于是做生態(tài)的構(gòu)建者還是參與者，要么加入已經(jīng)成熟的商業(yè)生態(tài)圈，成為一個(gè)重要的模塊，要么就建立屬于自己的商業(yè)生態(tài)圈。
因此，對家電實(shí)體店的商家來說，如何讓實(shí)體店發(fā)揮"收拳后的再出拳"效果，最關(guān)鍵的是以實(shí)體店為平臺進(jìn)行升級改造：一方面可以加入成熟的生態(tài)圈平臺，成為參與者。比如可以去萬達(dá)城市廣場開店，借助圈子里的客流提升門店流量。從而在別人的舞臺上重新綻放;
另一方面則可以自己搭臺唱戲，構(gòu)建一個(gè)新的生態(tài)圈。比如對門店進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，與制造商的生產(chǎn)平臺打通，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)定制，與電商平臺打通，實(shí)現(xiàn)線上線下融合。
這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。這句話雖然很多家電廠商都聽過，也都在說。但是卻沒有多少人真的理解這句話背后的涵義和價(jià)值。必須要看到，互聯(lián)網(wǎng)浪潮的涌現(xiàn)，讓電商平臺崛起，擠壓實(shí)體店的生存空間。
但，這同時(shí)也為實(shí)體店的發(fā)展開啟了另一窗大門，提供新的轉(zhuǎn)型商機(jī)，關(guān)鍵要看經(jīng)營者如何把握。因?yàn)�，未來所有商業(yè)模式的創(chuàng)新和變革，都離不開線下團(tuán)隊(duì)和平臺的支撐。
