原標(biāo)題：雷士照明：高層內(nèi)斗折射民企轉(zhuǎn)型之痛
8月8日，雷士發(fā)布公告稱(chēng)ceo吳長(zhǎng)江因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易和利益輸送被董事會(huì)罷免，公司董事長(zhǎng)兼大股東德豪潤(rùn)達(dá)負(fù)責(zé)人王冬雷任臨時(shí)ceo;同時(shí)下課的還有其他3名吳系高管。
雷士風(fēng)波背后，折射出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家與投資方微妙關(guān)系，這背后奇怪的中國(guó)特色土壤下，創(chuàng)始人與投資人之間尷尬的角色定位。
盡管中國(guó)商業(yè)環(huán)境越來(lái)越正規(guī)，但投資人和創(chuàng)始人，特別是民營(yíng)企業(yè)梟雄之間的斗爭(zhēng)屢見(jiàn)不鮮，從貝恩和國(guó)美、鼎暉和俏江南再到閻焱、德豪對(duì)雷士，類(lèi)似戲碼一再上演．
一位投資人表示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)了很多年西方公司治理結(jié)構(gòu)，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才20到30年，很多民營(yíng)企業(yè)只是模仿了形而沒(méi)有模仿到內(nèi)核，企業(yè)家內(nèi)心從未接受這套規(guī)則，這為一系列糾紛埋下了隱患。
中國(guó)最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了內(nèi)斗的狗血?jiǎng)?/span>
8月8日，雷士發(fā)布公告稱(chēng)ceo吳長(zhǎng)江因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易和利益輸送被董事會(huì)罷免，公司董事長(zhǎng)兼大股東德豪潤(rùn)達(dá)負(fù)責(zé)人王冬雷任臨時(shí)ceo;同時(shí)下課的還有其他3名吳系高管。
當(dāng)天下午，王冬雷帶領(lǐng)數(shù)十人員到吳長(zhǎng)江辦公室發(fā)生打斗事件。8月11日下午，吳長(zhǎng)江和王冬雷分別坐鎮(zhèn)重慶和北京，分別召開(kāi)“雷士照明媒體見(jiàn)面會(huì)”，隔空叫陣，相互指責(zé)。
這一系列風(fēng)波將雷士?jī)?nèi)亂再次曝光。對(duì)雷士而言，這不是吳長(zhǎng)江與資本方的第一次爭(zhēng)斗。事實(shí)上，自引入資本以來(lái)，如何處理股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間的利益之爭(zhēng)，一直困擾著雷士，它亦因此堪稱(chēng)近年來(lái)少有的公司治理典型教案。
創(chuàng)始人三次被逐
雷士由吳長(zhǎng)江和同學(xué)杜剛、胡永宏1998年創(chuàng)立。2005年，因爭(zhēng)奪公司主導(dǎo)權(quán)，吳長(zhǎng)江被迫出讓全部股份，攜8000萬(wàn)元出走。隨后，全體經(jīng)銷(xiāo)商“倒戈”要求吳長(zhǎng)江重掌企業(yè)，其余兩股東被迫各拿8000萬(wàn)元離開(kāi)。
2012年5月，吳長(zhǎng)江與公司資本方軟銀賽富發(fā)生沖突，被資本方“逼宮”讓位，吳長(zhǎng)江辭去雷士照明董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官以及董事會(huì)所有委員會(huì)職務(wù)，投資方賽富創(chuàng)始合伙人閻焱出任董事長(zhǎng)一職。
2012年7月，雷士員工、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商力挺吳長(zhǎng)江回歸;9月4日，雷士照明發(fā)布公告稱(chēng)，任命吳長(zhǎng)江為臨時(shí)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)負(fù)責(zé)人。雷士照明持續(xù)動(dòng)蕩，出現(xiàn)了工人罷工、經(jīng)銷(xiāo)商另立門(mén)戶(hù)、供貨商停止合作等亂局。
2012年12月，吳長(zhǎng)江引入“盟友”德豪潤(rùn)達(dá)，由后者斥資16.5億港元收購(gòu)吳長(zhǎng)江手中雷士的股權(quán)，成為公司第一大股東。此間，吳長(zhǎng)江亦通過(guò)認(rèn)購(gòu)股權(quán)，成為德豪潤(rùn)達(dá)的主要股東之一。在德豪潤(rùn)達(dá)的支持下，吳長(zhǎng)江被任命為ceo，重新執(zhí)掌雷士。
然而，此時(shí)的吳長(zhǎng)江擁有雷士的股權(quán)，已被稀釋至2.54%，從一個(gè)創(chuàng)始人逐漸成為打工者。股權(quán)不對(duì)等，權(quán)力必然不對(duì)等，吳長(zhǎng)江、王冬雷這一對(duì)曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友最終成為仇敵．
德豪潤(rùn)達(dá)董事長(zhǎng)王冬雷指責(zé)吳長(zhǎng)江私下進(jìn)行公司品牌授權(quán)、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金等行為。而早在2012年對(duì)陣中，閻焱就曾將這些“罪名”扣在了吳長(zhǎng)江頭上．
合作伙伴成仇敵
無(wú)論是2012年的吳長(zhǎng)江與閻焱的“雷士風(fēng)波”，還是如今的雷士照明與德豪潤(rùn)達(dá)沖突，其折射出的是，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中在公司治理中的挑戰(zhàn)。
目前，吳長(zhǎng)江與控股股東德豪潤(rùn)達(dá)針對(duì)雷士照明的控制權(quán)爭(zhēng)奪已進(jìn)入到白熱化階段。11日下午，吳長(zhǎng)江與控股股東德豪潤(rùn)達(dá)分別在重慶和北京召開(kāi)發(fā)布會(huì)，這對(duì)昔日的盟友在彼此聲討對(duì)方。
德豪潤(rùn)達(dá)董事長(zhǎng)王冬雷在發(fā)布會(huì)上指出，后悔當(dāng)初對(duì)雷士事務(wù)關(guān)注太少，并列舉吳長(zhǎng)江私下進(jìn)行公司品牌授權(quán)、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金的諸多行為．
“我當(dāng)初太相信他。”王冬雷說(shuō)，吳長(zhǎng)江的離開(kāi)有利于雷士的發(fā)展，他甚至還爆料說(shuō)，吳長(zhǎng)江欠了4億的賭債，每個(gè)月利息超過(guò)1000萬(wàn)，天天被追著跑。
在重慶的吳長(zhǎng)江也一肚子委屈，稱(chēng)王冬雷入主雷士前雙方簽署“君子協(xié)定”，但王冬雷卻打破規(guī)則不斷越權(quán)管理，引起管理層不滿，說(shuō)自己賭博也是王冬雷血口噴人�！ ≡趨情L(zhǎng)江看來(lái)，正是董事會(huì)不懂經(jīng)營(yíng)，妄加指責(zé)傷了管理者的心，再有不良行為導(dǎo)致管理層抵觸，雷士才會(huì)走下坡路，自己也一直隱忍至今，多年寧愿做二股東，已是不斷在后退。
這是吳長(zhǎng)江第三次與資方產(chǎn)生大的沖突，也是吳長(zhǎng)江親自引入德豪潤(rùn)達(dá)1年多來(lái)，爆發(fā)的最嚴(yán)重的一次沖突，兩個(gè)曾經(jīng)的親密戰(zhàn)友如今成仇敵，甚至揮拳相向。
資本規(guī)則必須遵從
吳長(zhǎng)江與資本之斗，實(shí)質(zhì)在于控制權(quán)，即“到底是誰(shuí)的雷士”�，F(xiàn)代公司制度的基本原則是，資本在公司里至高無(wú)上，資本有最終決定權(quán)，資本必須說(shuō)了算。
資本的本性是追逐利益，資本方通過(guò)驅(qū)逐創(chuàng)始人來(lái)控制企業(yè)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)或出售企業(yè)，并以此獲取更高的回報(bào)，只要程序合法，無(wú)可厚非。在與資本對(duì)接之前，吳長(zhǎng)江說(shuō)了算就是規(guī)則;而在與資本對(duì)接之后，規(guī)則就是大股東說(shuō)了算。
作為一家上市公司，雷士應(yīng)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度。德豪潤(rùn)達(dá)方現(xiàn)為雷士大股東，為何對(duì)其缺乏控制權(quán)?而董事會(huì)的決議甚至需要用武力來(lái)執(zhí)行，不免令人深思。
雷士控制權(quán)之爭(zhēng)警示國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是初始創(chuàng)業(yè)者，資本進(jìn)入你的公司不是擺設(shè)，不僅要追求利益最大化，而且在利益受到?jīng)_擊或者與管理者發(fā)生矛盾時(shí)，是要當(dāng)家說(shuō)話的，甚至將管理者趕出公司，而不管你是否為創(chuàng)始人。
那么，如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還在于建立更能保障雙方平等利益的契約，各司其職。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司的規(guī)則或法律途徑等更為資本市場(chǎng)所認(rèn)可的方式解決問(wèn)題。
在中國(guó)現(xiàn)有環(huán)境下，完善公司治理之路漫長(zhǎng)。雷士風(fēng)波不管如何收?qǐng)觯渥⒍ú粫?huì)是孤本，創(chuàng)投之間博弈的事件還將發(fā)生。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，中國(guó)本土企業(yè)如何提高自己面對(duì)資本獵食者的能力，從而改變與資本博弈表現(xiàn)出的稚嫩。(綜合《時(shí)代周報(bào)》、《新京報(bào)》等報(bào)道)
專(zhuān)家觀點(diǎn)
內(nèi)斗看似偶然實(shí)則必然
體現(xiàn)了民企轉(zhuǎn)型之痛必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度
南京大學(xué)商學(xué)院教授宋頌興
內(nèi)斗看似偶然實(shí)則必然
表面上看，吳長(zhǎng)江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭(zhēng)，是資本與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人之間關(guān)于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭(zhēng)斗，但透過(guò)表面，我們要看到一個(gè)事實(shí)，就是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，自身的轉(zhuǎn)型之痛。雷士照明的內(nèi)部斗爭(zhēng)看似偶然，實(shí)際上卻存在著一種必然的趨勢(shì)。
雷士照明等許多企業(yè)的發(fā)展案例說(shuō)明，企業(yè)發(fā)展到一定程度，公司轉(zhuǎn)型是一般規(guī)律，企業(yè)轉(zhuǎn)型一般要求所有權(quán)和管理權(quán)的分離，轉(zhuǎn)型好，公司就會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，發(fā)展更好;轉(zhuǎn)型不好，就有很多失敗的案例。
東南大學(xué)法學(xué)院律師張馬林
體現(xiàn)了民企轉(zhuǎn)型之痛
雷士照明的內(nèi)斗體現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。吳長(zhǎng)江的“悲慘遭遇”不能全怪外資股東，因?yàn)閷?duì)高盛這些外資股東來(lái)說(shuō)，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險(xiǎn)控制才是最重要的，在他們看來(lái)，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會(huì)的決議，才是保證公司規(guī)范運(yùn)營(yíng)、確保盈利的前提。既然吳長(zhǎng)江引進(jìn)了這些外資，那么其就要改變以前草莽式的管理模式，接受現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
北京一知名咨詢(xún)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理王先生
必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度
雷士照明最近的內(nèi)斗具有典型意義，它反映了我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問(wèn)題：不僅是吳長(zhǎng)江可能需要面對(duì)轉(zhuǎn)型之痛，雷士照明的管理團(tuán)隊(duì)，以及它的經(jīng)銷(xiāo)商，都將面臨如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展到新階段的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最重要的是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，而這種轉(zhuǎn)型之痛，再痛苦也必須經(jīng)歷，也必須克服。
