經(jīng)銷商對(duì)上游企業(yè)并非是完全的“有百益而無(wú)一害”，甚至很多時(shí)候?qū)ι嫌味詴?huì)變成生死對(duì)頭，制造禍端的源頭。作為營(yíng)銷人，我曾經(jīng)在大大小小的數(shù)個(gè)上游企業(yè)工作過(guò)10多年，難免受上游思維影響嚴(yán)重：對(duì)渠道管控和對(duì)經(jīng)銷商的管理，幾乎是每個(gè)企業(yè)營(yíng)銷最重要的工作之一。自2013年起我作為管理顧問(wèn)，以第三方的角度與經(jīng)銷商交流和接觸后，開(kāi)始反思自己之前在上游企業(yè)對(duì)渠道管理的認(rèn)知，逐漸認(rèn)識(shí)到上游企業(yè)管理者對(duì)經(jīng)銷商容易出現(xiàn)的一些誤判和因?yàn)楣芾硎侄蔚暮?jiǎn)單化而產(chǎn)生的不良后果，甚至非常同情一些經(jīng)銷商被上游的錯(cuò)誤傷害而造成嚴(yán)重?fù)p失的遭遇。
思考一:假如上游踢開(kāi)經(jīng)銷商自己干銷售
在商言商，經(jīng)銷商必須明白這個(gè)道理：靠博同情獲得外界的同情和合作伙伴的支持可能有點(diǎn)兒效果，但卻不能贏得市場(chǎng)，打鐵還需自身硬，否則難逃被淘汰的命運(yùn)。但作為上游而言，既然經(jīng)銷商有如此多的問(wèn)題和不確定性，是否可以舍棄經(jīng)銷商而直接面向消費(fèi)者，比如做F2C模式，批發(fā)零售利潤(rùn)自己賺，不和這些小商販玩了？
我們不妨探討一下這些可能性。
首先，針對(duì)大型地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，工廠可以直接給甲方供貨，而且甲方也樂(lè)于接受直接和生產(chǎn)工廠合作。
其次，工廠直接走電商平臺(tái)，通過(guò)直營(yíng)店面向消費(fèi)者，目前很多品牌也這樣來(lái)操作。
再次，可以在全國(guó)設(shè)立銷售分公司，直接開(kāi)店銷售，比如恒潔、歐派等，都有自己的直營(yíng)分公司；
總之可以有很多途徑，讓工廠選擇放棄經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)直接銷售。
我們不妨回頭看一下知名企業(yè)的實(shí)踐，比如恒潔、諾貝爾，多年來(lái)堅(jiān)持設(shè)立銷售分公司，在全國(guó)各地開(kāi)展銷售；比如九牧、箭牌等，通過(guò)阿里、京東等電商平臺(tái)，直接面向消費(fèi)者銷售；甚至一些新銳品牌開(kāi)始就繞開(kāi)經(jīng)銷商直接面向消費(fèi)者，比如云米家電、佑客智能、UKEE和SKG等。很顯然，沒(méi)有經(jīng)銷商并非就是上游的末日，然而現(xiàn)狀是，在電商、直營(yíng)等潮喧囂聲中，越來(lái)越多的上游企業(yè)反而越來(lái)越重視經(jīng)銷商，甚至連天貓、京東也開(kāi)始投入做線下實(shí)體店。
深入分析不難發(fā)現(xiàn)，面對(duì)恒大、碧桂園等地產(chǎn)巨頭，材料商的溢價(jià)空間有限而且付款條件苛刻。而電商平臺(tái)本身就是一個(gè)大的中間商，在強(qiáng)大的平臺(tái)面前，入駐成本和獲取流量的成本逐年增高，甚至已經(jīng)高出實(shí)體店；而且還要承擔(dān)龐大的人員、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。因此，繞過(guò)經(jīng)銷商環(huán)節(jié)看似可行，但又不可避免更強(qiáng)大的地產(chǎn)商和平臺(tái)電商的博弈。回頭看，還是實(shí)力弱小的經(jīng)銷商才是上游的真愛(ài)。
至于分公司直營(yíng)模式，很多工廠的分公司，其本質(zhì)是企業(yè)必須承擔(dān)更重的渠道成本、人力資源成本。直營(yíng)模式的管理難度十分之大，甚至有某行業(yè)龍頭的銷售負(fù)責(zé)人去做了分公司經(jīng)理后，離職時(shí)不惜與東家鬧上法庭的鬧劇。在執(zhí)掌分公司之前曾掌管該公司全國(guó)銷售，無(wú)論是職業(yè)素養(yǎng)還是管理能力都毋庸置疑，由此也暴露出企業(yè)做直營(yíng)的難度。
思考二:經(jīng)銷商的無(wú)奈和反制
多數(shù)上游企業(yè)都需要一個(gè)能自帶干糧又有自發(fā)和主動(dòng)工作熱情的合作者，那就是我們前面提到，被很多上游企業(yè)愛(ài)之至深又恨之入骨的“經(jīng)銷商”。經(jīng)銷商的可愛(ài)之處是他能滿足自帶干糧又能主動(dòng)工作，因?yàn)樗麄冏约罕旧砭褪抢习澹瑳](méi)有人給他們發(fā)工資，他們做賠了生意也沒(méi)辦法去勞動(dòng)局申請(qǐng)?jiān)６谏嫌纹髽I(yè)的角度來(lái)看，說(shuō)他們可恨，是因?yàn)樗麄兊男∞r(nóng)意識(shí)濃厚，發(fā)展意識(shí)不足，而且能力不夠、資源匱乏，又不聽(tīng)上游的指揮，一旦有了點(diǎn)兒余財(cái)又開(kāi)始想東想西，做了瓷磚想做潔具，做了櫥柜又想代理門窗，總之貪得無(wú)厭十分討嫌。
在今天的市場(chǎng)大環(huán)境下，經(jīng)銷商的日子也并沒(méi)有以前那么好過(guò)，電商、開(kāi)發(fā)商、裝修公司等跨界打劫，消費(fèi)者購(gòu)買力縮水，租金和人工成本居高不下，甚至原本過(guò)慣舒坦日子的老牌經(jīng)銷商也有些吃不消。尤其是一些在之前依靠“大店模式”、“人海戰(zhàn)術(shù)”的商家，客戶流量少了，成本卻一時(shí)半會(huì)兒無(wú)法縮減，而經(jīng)銷商自己本身也有些副業(yè)或者改善生活的投入，在這種情況下就可能支撐不住，減小營(yíng)業(yè)規(guī)模、降低營(yíng)業(yè)成本甚至停業(yè)、跑路，就在所難免了。
經(jīng)銷商的無(wú)奈還在于受上游的制約太大，“壓迫”太深。尤其代理知名品牌的經(jīng)銷商，往往也缺乏和上游談判的籌碼，只能被動(dòng)地聽(tīng)從上游的指揮棒：必須要擔(dān)負(fù)著虧損的壓力也要配合上游進(jìn)入不景氣的家居連連鎖賣場(chǎng)、必須代理單一品牌、配合上游壓貨和提前回籠資金等。甚至也出現(xiàn)過(guò)某些企業(yè)完全不顧及經(jīng)銷商利益，強(qiáng)硬地把一些品牌退市，而不給經(jīng)銷商做任何的溝通和賠償；切換經(jīng)銷商后，不做善后工作，如門店的轉(zhuǎn)讓、庫(kù)存轉(zhuǎn)讓等。雖然按一些企業(yè)的合同，這些行為完全是合理、合法的，但站在經(jīng)銷商的角度來(lái)看嚴(yán)重?fù)p傷了他們自身的切身利益。
經(jīng)銷商出于自身的利益和發(fā)展的需要，通常會(huì)有對(duì)應(yīng)的反制策略和措施。比如跨行業(yè)、多品牌代理，東方不亮西方亮，確保自己不會(huì)踩空；比如主動(dòng)做上游合作伙伴關(guān)系維護(hù)，甚至不惜拉攏、甚至腐蝕上游的管理者；還有一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做了上游，比如做淋浴房的朗斯、做瓷磚的大將軍等。無(wú)疑，這些行為也往往會(huì)刺激上游的防范和控制措施更加嚴(yán)密強(qiáng)硬。
思考三:重新審視廠商關(guān)系，誰(shuí)養(yǎng)活了誰(shuí)
我們可以預(yù)判，在未來(lái)的幾年內(nèi)，壓力重重下，很多經(jīng)銷商已經(jīng)沒(méi)有能力承擔(dān)品牌在區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，要么自身轉(zhuǎn)型重新定位，要么苦苦支撐甚至慘淡出局。而上游企業(yè)也必須正面渠道變革的現(xiàn)實(shí)，面臨經(jīng)銷商流失，重新規(guī)劃和建設(shè)渠道。轉(zhuǎn)型必然面臨太多不確定性，如果不能做好應(yīng)對(duì)的措施和準(zhǔn)備，甚至麻痹大意想當(dāng)然，則可能引發(fā)連鎖性的不良反應(yīng)。如家電業(yè)的轉(zhuǎn)型期，在一個(gè)城市從數(shù)十家品牌代理商群雄并爭(zhēng)的局面縮減到原先的十分之一的寡頭時(shí)代。渠道的變革而觸發(fā)了上游品牌商的整合速度，而家電業(yè)也快速成為巨頭壟斷的行業(yè)，眾多中小品牌出局。因此，上游企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商生存狀態(tài)的意義并非在于一城一地的存亡，而是關(guān)注渠道變革的趨勢(shì)和方向，尤其是在家居業(yè)變革關(guān)鍵時(shí)期。
如果經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)良性，自然經(jīng)銷商跑路的概率最低。但天要下雨，娘要嫁人，有些事情誰(shuí)也擋不住。最近兩年，原本經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起的經(jīng)銷商崩盤的事情已經(jīng)呈此起彼伏之狀了。因此預(yù)防危機(jī)爆發(fā)是上上策，而做到預(yù)防就要求上游企業(yè)對(duì)于渠道的了解、服務(wù)、管控和疏導(dǎo)要做到位，才可能地降低經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
做為上游通常來(lái)說(shuō)，規(guī)模體量較經(jīng)銷商要大一些，一旦面臨危機(jī)務(wù)必謹(jǐn)慎處理，而且盡量能低調(diào)處理。如果處理不當(dāng)會(huì)引起外界“恃強(qiáng)凌弱，以大欺小”的輿論，尤其是在鴻茅藥酒事件以后，輿論壓力更大。公眾很自然的就能聯(lián)想到什么叫“官商勾結(jié)”，而自己的經(jīng)銷商也難免有兔死狐悲的柑橘，廠家就算贏了官司抓了人，也會(huì)失了人心。
成功從正確的選擇開(kāi)始，無(wú)論是上游廠家選擇經(jīng)銷商，還是經(jīng)銷商選擇品牌，都應(yīng)該持謹(jǐn)慎而理性的心態(tài)，不可過(guò)于隨意和率性，而是應(yīng)該充分考慮自己的定位和資源后做出判斷。如果上游廠家如果只是因?yàn)檎猩屉y，而對(duì)經(jīng)銷商不做任何的分析評(píng)定而隨意招商，則導(dǎo)致經(jīng)銷商群體良莠不齊，為后面的渠道運(yùn)營(yíng)就會(huì)留下巨大隱患；如果上游廠家高估自身品牌的價(jià)值和影響力而對(duì)經(jīng)銷商提出過(guò)高的要求，則可能面臨渠道局面無(wú)法打開(kāi)。而作為經(jīng)銷商也應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)力、定位、市場(chǎng)的消費(fèi)特性等，尋找匹配的合作伙伴；如果自身的實(shí)力和資源不足，而又一味攀高尋求與知名企業(yè)、強(qiáng)勢(shì)品牌合作，則可能面臨合作不對(duì)等，會(huì)因資金不足、能力不夠引發(fā)一系列的經(jīng)營(yíng)難題。
經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不良狀況，刨除市場(chǎng)的客觀因素外，主觀方面的因素更關(guān)鍵，主要體現(xiàn)在：經(jīng)銷商學(xué)習(xí)力不夠，管理和經(jīng)營(yíng)能力跟不上市場(chǎng)的需求、資金不足或者經(jīng)營(yíng)者態(tài)度出現(xiàn)問(wèn)題走向歧途，比如盲目擴(kuò)張、賭博等不良嗜好、挪用資金炒房放貸導(dǎo)致資金不良等。優(yōu)秀的上游企業(yè)不但在品牌和管理輸出方面可以幫助經(jīng)銷商，同時(shí)還可以協(xié)助經(jīng)銷商端正經(jīng)營(yíng)態(tài)度，戒掉不良嗜好，把資源和精力聚焦到生意上。而作為經(jīng)銷商，也要明白作為經(jīng)銷商的義務(wù)，承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)。尤其是不能有錯(cuò)誤的心態(tài)和認(rèn)識(shí)：賺了錢就是自己的本事，虧了錢就怨天尤人，甚至一走了之。
家居業(yè)的特性決定了渠道管理的復(fù)雜性，而也注定了多數(shù)企業(yè)的渠道銷售主要依靠于經(jīng)銷商。家居業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)無(wú)一例外地把渠道管理作為核心工作，并且形成了自己的獨(dú)特的渠道模式，例如歐派高度扁平化的商場(chǎng)加盟模式，恒潔的分公司模式，九牧的區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心模式等。
任何一個(gè)企業(yè)的渠道建設(shè)，都不是由上游或者經(jīng)銷商單方面來(lái)完成的，而是由相互協(xié)作、共同努力而形成的渠道現(xiàn)狀。優(yōu)秀的品牌必然會(huì)培育出出類拔萃的經(jīng)銷商群體，而優(yōu)秀的經(jīng)銷商群體會(huì)受到眾品牌的追捧。愛(ài)之愈深責(zé)之愈切，廠商協(xié)作和博弈也必然伴隨其中。廠商合作，且行且珍惜！
