價格戰的本質是什么？

　　◎渠道戰略性地位為何獨特？

　　◎穩定渠道為什么必打價格戰？

　　歐派、索菲亞、尚品宅配3大定制巨頭分別推出19800元全屋定制套餐，引發行業一片關于價格戰的熱議。

　　站在企業和行業的立場，似乎沒有人愿意看到價格戰的發

　　生。畢竟，這種“殺敵一千，自損八百”的游戲，對于全行業來說都意味著一場血雨腥風，包括價格戰的發起者。

　　但市場的客觀現實，并不以業內的美好愿望為轉移。

　　定制家居的價格大戰是否不可避免？先給出一個相對悲觀的結論：全行業的價格戰是大概率事件。

（圖片來源于網絡，侵刪）

　　價格戰的本質是什么？

　　很多人都看不起價格戰這種看似“簡單粗暴”的競爭策略，覺得價格戰毫無技術含量，就是兩個字：降價。

　　說起價格戰，大家腦海里首先想起的就是家電行業。

　　但是，海爾集團CEO張瑞敏卻說：打價格戰，表面上看是庫存壓力，但從本質上講，是企業的現念、思路、組織結構有問題。

　　張瑞敏認為，價格戰實際上是把企業與市場完全割裂開來，還是原來計劃經濟的思路——企業做什么產品，就在市場賣什么，而不是用戶要什么做什么。

　　張瑞敏的說法不無道理。但從定制家居行業的實際情況出發，哪家企業敢說自己能實現“用戶要什么做什么”，并且同時保持企業的發展規模和速度？

　　歸根結底，定制家居行業價格戰的底層原因，在于全行業的同質化競爭——看看定制家居頭部品牌的產品，你能看到多少本質性的不同？

　　去庫存、搶份額，這是大家對價格戰的首要印象。

　　這種理解，太過偏向戰術層面。價格戰之所以被稱為“戰”，而不是簡單的降價，就在于價格戰的背后深刻的底層邏輯。

　　這個邏輯，簡單概括就是一個詞：終局意識——戰爭的目的就是結束戰爭！

　　怎么理解？

　　市場份額只是價格戰的戰術目標，價格戰的本質，在于搶占和控制市場上不可擴展的戰略性資源。

　　所以，你可以看到，倪潤峰當年在長虹，一手發動價格戰，一手囤積彩管。因為，當時顯像管的產能是相對固定的，控制了顯像管，也就控制了下游的彩電供給。

　　同樣，滴滴、美團等當初大把撒錢搞補貼，其戰略目標，并不是綁定終端用戶，而是把中間相對穩定的司機、餐館酒樓等抓在手中。

　　一旦將這些短期內不可擴展的戰略性資源抓在手中，往往也就意味著補貼大戰的結束。手握壟斷性資源，也就可以從容提價，把過去價格戰過程中牲的利潤一點點地補回來。

　　回頭看看家電、出行、送餐等領域的價格戰，是不是如此？

　　渠道戰略性地位為何獨特？

　　那么，定制家居行業的這種“不可擴展的戰略性資源”是什么？

　　回答是：渠道！

　　先來看“不可擴展性”。

　　經過前幾年的高速發展，定制家居頭部品牌均已建立了全國性渠道網絡，而且大多數已實現了三四線市場的覆蓋。

　　在基本沒有了空白市場的前提下，想要繼續擴展網絡，就只能在既有的市場上進行加密。

　　如果是在早兩年全行業高速增長的背景下，這種做法還有空間。但是，隨著行業增速放緩，再這么做，將極大地惡化既有的廠商關系。

　　近段時間不斷有定制家居經銷商跑路，甚至是經銷商跟廠家翻臉公開互撕，就是這種矛盾的產物。

　　這樣一來，廠家還想像前幾年一樣大量招商擴展渠道，已不太現實。今年各定制家居廠家慘淡的招商業績，已充分說明了這一點。

　　再來看“戰略性”。

　　渠道是廠家的產品到達用戶的通路，對于任何企業來說，渠道都是戰略性的。

　　在定制家居行業，渠道的戰略性還有更深一層含義——渠道是定制家居體現流量入口價值的承載者。

　　無論是歐派旗下龐大的家電配套業務，還是尚品宅配變更經營范圍，將家電、飾品、水果鮮花、餐飲等統統納入，都是為了更好地利用定制家居設計前置帶來的流量入口價值。

　　而顧家、夢百合、林氏木業等軟體和成品家具品牌，紛紛大力進軍定制家居領域，看中的也正是在“無定制，不家居”的背景下，定制家居的流量入口價值。

　　這個流量入口，大多數時候并不直接掌握在廠家手上（直營店除外），而在遍布全國的渠道網絡。

　　既然渠道是定制家居“不可擴展的戰略性資源”，那么，怎么才能把這種資源牢牢地抓在自己手上？

　　穩定渠道為什么必打價格戰？

　　當前，對于定制家居渠道，特別是代理商來說，主要困境是什么？

　　　一方面，競爭對手越來越多，其他定制家居品牌甚至是自己所代理的品牌在當地的渠道網點越來越多，分流了市場需求。

　　另一方面，房地產增長的減速和地產商、裝修公司的上游流量攔截，導致直接的市場需求萎縮。

　　歸根結底，渠道當前面臨的主要問題，是流量不足。這個問題，反映在代理商那里，就是市場競爭激烈、賺錢越來越難。

　　市場不景氣，代理商賺錢越來越難。這個時候，如果廠家不及時調整策略，還像過去一樣對代理商施壓，往往會導致廠商關系斷裂。

　　以前跟著你有肉吃，現在連湯都喝不上，你還來提過分要求，輕則不跟你玩了，重則反目成仇。

　　這樣一來，廠家別說擴展渠道，就連既有渠道，都面臨萎縮甚至是崩盤的危險。

　　面對這種危機，解決思路無非兩個方面：一個是開源，另一個是節流。

　　節流方面，主要是變革內部管理，挖潛降成本。但定制家居這么多年積累下來的“高毛利、低凈利”局面，牽涉面廣、利益格局復雜，要在短期內有較大改觀，難度可想而知。

　　開源方面，上游的地產商流量攔截的局面已無法改變，就是廠家積極拓展工程業務，這個流量大多數時候也落不到代理商的手上。

　　剩下的辦法，就只有從競爭對手的手上去搶了！于是，價格戰應運而生。

　　在同質化競爭的背景下，正如營銷大師菲利浦·科特勒所言：“沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。”

　　發動價格戰，把流量和市場份額從競爭對手上搶過來，這只是戰術目標。

　　更深層的戰略目標是：搶到了流量，就可以養得起現有的渠道體系，甚至還可以進一步拓展；而被搶走的，隨之而來的必然是渠道萎縮甚至全面崩盤。

　　此消彼長，生死存亡的分界線就此劃出。

　　價格戰一旦打響，開弓沒有回頭箭。到時候，如果不能把競爭對手擠出市場，很大程度上也就意味著自己將被擠出市場。

　　正所謂：一將功成萬骨枯！只是，誰會“功成”？誰又會成為炮灰和“枯骨”