“中國式模仿已經(jīng)到頭。”就在不久前，萬科集團董事局主席王石如是說。

　　從房企密集取經(jīng)“互聯(lián)網(wǎng)思維”到去年房企與電商的頻繁跨界，房地產(chǎn)行業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的風口下已被重塑。當作為商業(yè)地產(chǎn)龍頭的萬達與住宅地產(chǎn)領軍企業(yè)萬科攜手時，這種回歸房地產(chǎn)本位的強強聯(lián)合不僅難以模仿，甚至難以想象。

　　與此前房地產(chǎn)領域的公司合作不同，此次萬萬合作首先是兩個行業(yè)巨頭合作，而非跨領域、跨行業(yè)合作；其次，萬萬合作是規(guī)模相仿的兩房企平等式合作，這將開啟房企合縱連橫的新方向。

　　重塑合作模式

　　對于萬達攜手萬科，萬達集團董事長王健林表示，決不只是“共同拿地、共同開發(fā)”那么簡單。“雙萬”之間的合作并不會只停留在這個層次，而是會有更深層次的合作。

　　“從2012年開始，房企在項目上的合作開發(fā)逐漸成為常態(tài)，主要目的是共同出資、風險共擔，在項目開發(fā)上則以一方為主導。”中國房地產(chǎn)學會副會長陳國強告訴記者。

　　不過，過去房企之間的合作，往往局限于項目上聯(lián)合拿地開發(fā)再分成。因為從結(jié)算上，一方占股只要達到51%，整個項目的銷售額則可在財務報表上并入公司，萬科正是通過這種項目合作，幾年內(nèi)迅速做大了規(guī)模。

　　房地產(chǎn)金融資深評論人黃立沖認為，目前房企之間能夠合作的地方，更多是共同開發(fā)綜合地塊，通過抱團首先能在拿地方面降低更多土地成本。

　　但如今，規(guī)模已非上千億房企追逐的首要目標，隨著住宅開發(fā)業(yè)務達到頂峰，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著長期拐點到來以及凈利潤下滑的壓力。

　　數(shù)據(jù)顯示，2004-2014年龍頭房企凈利潤年復合增速為37.3%，2010年后明顯放緩，2014年進一步放緩至平均15%左右的水平。與此同時，中國新建商品房銷售面積在2013年達到13億平方米的歷史峰值，在2014年底的商品房庫存面積則達到60億平方米的歷史高位。而今年前4個月，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資同比名義增長僅為6.0%，已連續(xù)4個月下降。

　　以萬科為例，作為一家營收超2000億元的公司，2014年萬科實現(xiàn)營業(yè)收入1463.9億元，凈利潤157.5億元，增幅略低，同比分別增長8.1%和4.2%。

　　當行業(yè)天花板隱約可見之時，如何尋找新的增長點，如何提升項目的利潤率以及資產(chǎn)回報率，成為房企內(nèi)部考核的主要指標。

　　為此，在傳統(tǒng)的住宅業(yè)務以外，各大房企都在進行大量嘗試。一方面，在消費體驗地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、地產(chǎn)延伸業(yè)務甚至地產(chǎn)業(yè)務之外的其他行業(yè)不斷進行多元化、跨界擴張；另一方面，從2013年開始房企頻繁擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在傳統(tǒng)業(yè)務中引入互聯(lián)網(wǎng)思維，并不斷增加與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的深度與廣度。

　　共謀轉(zhuǎn)型

　　在這樣的市場環(huán)境下，萬萬合作顯然更具新意。“在習慣了‘有我沒你’的商業(yè)氛圍中，萬達與萬科這兩個在眾多區(qū)域、領域有直接競爭的兩個對手宣布合作，沒有成熟、開放的心態(tài)，是不可能做到的。”北京一位房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士分析。

　　“雙萬合作考慮的還是轉(zhuǎn)型，住宅再做幾年利潤還會降低，而商業(yè)是趨勢，房企都需要向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，但萬科的綜合體運營不如萬達，優(yōu)勢互補很重要。”深圳某國有上市房企人士告訴記者，該公司目前開展的合作主要是局限于集團內(nèi)部，比如與銀行、基金的合作，以及與工業(yè)區(qū)的合作。

　　實際上，輕資產(chǎn)型房企收入和利潤更加多樣化，包括銷售收入、股權(quán)投資收益、管理費、租金收益等。

　　盡管有不少成功案例，房企之間合作同樣存在隱憂。尤其是2012年以來，合作拿地開發(fā)成為國內(nèi)房企發(fā)展的常規(guī)動作，但單個項目的合作容易實現(xiàn)，長期合作卻并不多。

　　于近期和平分手的融創(chuàng)與綠城就是一例。2012年6月，融創(chuàng)與綠城合作成立上海融創(chuàng)綠城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（下稱“融綠平臺”），借助這一合作，綠城從銷售遇阻、難以為繼的困境中起死回生，而融創(chuàng)也借此順利進入上海區(qū)域市場。

　　然而，就在業(yè)內(nèi)紛紛看好這次“中國合伙人”式的合作時，融創(chuàng)與綠城的合作卻突然終止，經(jīng)歷了拉鋸式的談判之后，雙方最終在今年4月和平分手，原有的融綠平臺資產(chǎn)也被拆分。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，事實上，在房企間的合作模式上，就單一項目設立項目公司的模式風險最小，其次則為合作開發(fā)建造，而股權(quán)收購的模式風險則相對較大。

　　“就房企間的戰(zhàn)略合作而言，合作內(nèi)容將涵蓋很多方面，除了多個項目的合作開發(fā)，還涉及到項目公司股權(quán)、資產(chǎn)處置等方面。戰(zhàn)略框架協(xié)議主要體現(xiàn)房企雙方的合作意愿，但具體的合作內(nèi)容還需要企業(yè)逐步確定。”上述北京房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士分析。